กำไรแต่เงินสดไม่พอ ทำประมาณการเงินสดรายสัปดาห์ให้เห็นวันตัดสินใจ
กำไรบอกผลดำเนินงาน แต่ไม่ตอบว่าเงินเดือนจะจ่ายจากไหน
กิจการอาจขายดีและมีกำไร แต่ลูกค้ายังไม่ถึงกำหนดชำระ ขณะที่ต้องจ่ายเงินเดือนและซื้อวัตถุดิบก่อน การใช้ยอดขายเป็นเงินเข้าทันทีจึงทำให้ผู้บริหารเห็นสภาพคล่องดีเกินจริง ประมาณการเงินสดควรตอบว่าเงินใช้ได้เหลือเท่าไรในแต่ละช่วง และต้องตัดสินใจเรื่องใดก่อนถึงวันที่ขาดเงิน
รายงานนี้เป็นเครื่องมือบริหารล่วงหน้า ไม่ใช่งบกระแสเงินสดย้อนหลังตามมาตรฐานบัญชี และไม่ใช่คำรับรองสินเชื่อ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรมอธิบายประโยชน์ของการมองเงินรับ เงินจ่าย และเงินสุทธิเพื่อวางแผนล่วงหน้า บทความนี้ต่อยอดเป็นวิธีทำงานรายสัปดาห์และตัวอย่างสมมติสำหรับการตัดสินใจ
ตั้งยอดเริ่มต้นจากเงินที่ใช้ได้จริง
เลือกวันตัดข้อมูลเดียวกันทุกบัญชี แล้วแยกเงินที่เบิกใช้ได้ออกจากเงินที่มีข้อจำกัด เงินค้ำประกัน หรือเงินที่ยังรอเข้าบัญชี วงเงินกู้ที่เพียงยื่นขอไม่ควรใส่เป็นเงินสดรับที่แน่นอน แม้ได้รับอนุมัติแล้วก็ยังต้องตรวจเงื่อนไขเบิกและวันได้เงิน แสดงรายการรอยืนยันให้เห็นแทนการรวมเข้ายอดที่ดูมั่นคง
กำหนดเงินกันชนจากเหตุผลของธุรกิจ เช่น รายจ่ายจำเป็นระหว่างรอเก็บเงิน ไม่ใช้จำนวนเดียวกับทุกบริษัท จากนั้นแยกสัญญาณสองระดับคือเงินต่ำกว่ากันชนกับเงินติดลบ เพราะระดับแรกยังมีเวลาเลือกวิธีแก้ ส่วนระดับหลังอาจหมายถึงแผนปัจจุบันทำตามภาระไม่ได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลง
เปลี่ยนลูกหนี้และเจ้าหนี้ให้เป็นวันรับจ่าย
ฝั่งรับให้ใช้รายการลูกหนี้รายใบ ระบุวันครบกำหนด วันที่คาดว่าจะได้รับจริง ผู้รับผิดชอบติดตาม และเหตุผลของสมมติฐาน ลูกหนี้ที่มีข้อพิพาทหรือยังไม่ผ่านรับงานต้องแยกความไม่แน่นอน ส่วนยอดขายที่ยังไม่เกิดไม่ควรใส่ปนกับใบแจ้งหนี้ที่ยืนยันแล้วโดยไม่มีเครื่องหมายแยก
ฝั่งจ่ายให้แยกเงินเดือน ภาษี เจ้าหนี้ ค่าเช่า หนี้เงินกู้ และการลงทุนตามวันที่ต้องจ่ายจริง ระบุรายการใดมีสัญญาหรือกำหนดกฎหมาย และรายการใดยังรออนุมัติ การจัดกลุ่มช่วยวิเคราะห์ทางเลือก ไม่ใช่อนุญาตให้เลื่อนภาระที่ถึงกำหนดโดยฝ่ายเดียว ต้องตรวจผลและตกลงกับผู้เกี่ยวข้องก่อนเสมอ
ตัวอย่าง: ปลายเดือนยังบวก แต่ระหว่างสัปดาห์ต่ำกว่ากันชน
สมมติยอดใช้ได้เริ่มต้น 300,000 บาท และกำหนดกันชนเพื่อการวิเคราะห์ไว้ 100,000 บาท สัปดาห์แรกคาดรับ 200,000 บาท จ่าย 250,000 บาท จึงเหลือ 250,000 บาท สัปดาห์ที่สองรับ 50,000 บาท จ่าย 220,000 บาท จึงเหลือ 80,000 บาท สัปดาห์ที่สามรับ 300,000 บาท จ่าย 100,000 บาท จึงกลับเป็น 280,000 บาท ตัวเลขทั้งหมดเป็นตัวอย่าง ไม่ใช่ข้อมูลลูกค้าหรือเกณฑ์ที่เหมาะกับทุกกิจการ
ถ้ามองเพียงยอดรวมสามสัปดาห์ ผู้บริหารอาจไม่เห็นว่าช่วงสัปดาห์ที่สองต่ำกว่ากันชน 20,000 บาท ประเด็นตัดสินใจคือจะป้องกันช่องว่างนี้อย่างไรและต้องเริ่มเมื่อไร ไม่ใช่รอเงินสัปดาห์ที่สามแล้วถือว่าไม่มีความเสี่ยง หากรายรับกับรายจ่ายในสัปดาห์เดียวกันเกิดคนละวัน ควรแตกช่วงที่ตึงเป็นรายวันเพิ่มเติม เพราะยอดปลายสัปดาห์ก็อาจซ่อนจุดติดลบได้
ทดสอบรับเงินช้า แล้วเปรียบเทียบทางเลือกที่ทำได้จริง
จากตัวอย่างเดิม หากเงินรับ 200,000 บาทของสัปดาห์แรกเลื่อนไปสัปดาห์ที่สาม สัปดาห์แรกจะเหลือ 50,000 บาท และสัปดาห์ที่สองจะเหลือ -120,000 บาท ก่อนเงินกลับเข้าในสัปดาห์ที่สาม ยอดติดลบในแบบจำลองคือช่องว่างที่ต้องแก้ ไม่ใช่สมมติว่าธนาคารจะให้เบิกเกินบัญชีอัตโนมัติ
ทางเลือกอาจเป็นติดตามเอกสารให้ลูกค้าจ่ายได้ตามกำหนด เจรจาวันชำระกับคู่ค้า เลื่อนการลงทุนที่ยังไม่ผูกพัน หรือประเมินแหล่งเงินทุนที่ยืนยันได้ แต่ละข้อควรระบุจำนวนเงิน วันที่มีผล ผู้รับผิดชอบ ค่าใช้จ่าย และความเสี่ยง เช่น ส่วนลดเพื่อเร่งเก็บเงินลดกำไรได้ การเลื่อนลงทุนอาจกระทบกำลังผลิต จึงต้องเทียบผลทั้งเงินสดและการดำเนินงาน
ทำรายงานให้เป็นวงจรตัดสินใจ ไม่ใช่ไฟล์ที่ส่งแล้วจบ
เลือกระยะมองล่วงหน้าให้ครอบคลุมรอบธุรกิจ เช่น 13 สัปดาห์เป็นกรอบทำงานหนึ่ง ไม่ใช่ข้อบังคับ เมื่อจบแต่ละสัปดาห์ใส่ยอดจริง เทียบส่วนต่างกับประมาณการ แล้วต่อสัปดาห์ใหม่เข้าไป แยกว่าเหตุคลาดเคลื่อนมาจากจำนวนเงินหรือวันรับจ่าย เพื่อแก้สมมติฐานให้ตรงจุด ไม่แก้ตัวเลขย้อนหลังให้เหมือนทายถูกตั้งแต่แรก
หน้ารายงานผู้บริหารควรเห็นจุดต่ำสุดของเงินสด วันที่ต้องตัดสินใจ และสามเรื่องที่มีผลมากที่สุด พร้อมเจ้าของงานและวันติดตาม Kerwin & Vance มีบริการรายงานผู้บริหารและการควบคุมภายในตามเว็บไซต์ การเริ่มจากรายการรับจ่ายที่ตรวจสอบได้ช่วยให้การปรึกษาเจาะเรื่องการตัดสินใจของกิจการ แทนการเลือกซอฟต์แวร์ก่อนรู้ว่ารายงานต้องตอบอะไร
