有利润却缺现金：用每周现金预测明确决策时点
利润不能直接说明下周工资从哪里支付
企业即使销售良好且有利润，也可能尚未收回货款，却要先支付工资和原料。把销售额视为立即到账会高估流动性。现金预测应显示各时段可用现金，以及短缺发生前需要作出的决定。
这是前瞻性管理工具，不是会计准则下的历史现金流量表，也不是融资保证。泰国工业促进厅说明了收款、付款和净现金对提前规划的价值。本文据此提出每周工作方法与假设决策示例。
从真正可用的现金开始
各账户采用同一截止日，区分可用资金、受限资金、保证金及未到账款项。贷款申请不属于确定流入，即使已获批也应核实提款条件与到账时间。待确认融资应单列，不要混入看似确定的余额。
缓冲金应基于等待回款期间的必要支出等实际需要，而非所有公司采用同一金额。应区分低于缓冲线与余额为负：前者提示应提前决策，后者意味着不作调整便无法履行现有支付安排。
把应收应付转换为收付日期
收款端按发票列到期日、预计实际到账日、跟进负责人及假设依据，对争议款或尚未验收项目单列不确定性。尚未发生的销售应与已确认发票区分，不能无标记地合并。
付款端按实际支付日安排工资、税款、供应商、租金、贷款及投资，标明法定或合同期限与待批准项目。分类用于分析选择，不代表可单方面延后到期义务；应先核查影响并取得相关同意。
示例：月末为正，周中却低于缓冲线
假设期初可用现金300,000泰铢，分析用缓冲金100,000泰铢。第一周收200,000、付250,000，余额250,000；第二周收50,000、付220,000，余额80,000；第三周收300,000、付100,000，余额回升至280,000。所有金额均为假设，并非客户数据或通用门槛。
仅看三周总数会漏掉第二周低于缓冲线20,000泰铢的问题。管理层需决定如何填补及何时行动，不能认为第三周有钱便无风险。同周收付款若发生在不同日期，还应对紧张时段细分到每日，周末余额也可能掩盖某天的负数。
测试延迟收款与可执行的应对
若第一周的200,000泰铢收款延至第三周，第一周只剩50,000，第二周为负120,000，直至第三周才恢复。模型负数代表必须解决的资金缺口，不能假定银行自动提供透支。
可选措施包括补齐催收文件、与供应商协商付款日、推迟未承诺投资或评估已确认融资。每项须列金额、生效日、负责人、成本与风险。例如提前付款折扣会减少利润，推迟投资可能影响产能，因此应同时比较现金与经营影响。
让预测成为持续决策流程
预测期限应覆盖业务周期，13周是一种工作框架而非强制要求。每周填入实际数、比较差异并新增一周，区分金额差异与时间差异，以修正假设。不要事后改写旧预测，制造最初就准确的印象。
管理层页面应显示最低现金点、决策期限及三个主要影响因素，并列负责人和跟进日。Kerwin & Vance 提供管理报告与内部控制服务。从可追溯收付款出发，可先明确企业决策需求，再选择合适软件。
